Entenda o papel do planejamento de sucessão familiar nos negócios

Fundador e advisor da SPF Advisory, Samuel Passalacqua Filho explica que fazer parte de uma família proprietária permite a participação, mas não garante o direito ao comando do negócio

Um estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em 2019, com 279 empresas brasileiras de controle familiar – distribuídas em 21 estados, contemplando as cinco regiões brasileiras – indicou que 72,4% delas não tinha um plano de sucessão para cargos-chave. Tal dado é importante porque são justamente os negócios familiares os responsáveis por gerar mais de 70% do PIB global e representar 60% da força de trabalho, segundo a Organização das Nações Unidas.

Em um cenário como esse, entender o que significa ter um plano de sucessão e como fazer um é fundamental para garantir que a economia continue crescendo e que, dentro das empresas, não existam disputas de ego ou pelo poder.

De acordo com Samuel Passalacqua Filho, fundador e advisor da SPF Advisory, que tem como missão de aconselhar sucedidos, sucessores e executivos, e ajudá-los a navegar durante essas tempestades, “a sucessão familiar precisa tratar simultaneamente da empresa, da propriedade, das relações familiares e da transferência real de autoridade”.

Na opinião dele, ignorar qualquer uma dessas dimensões normalmente faz com que o problema apareça mais adiante.

Preparando o terreno

Na nossa conversa com Samuel, entendemos que o processo de secessão em si começa muito antes da definição de quem será o herdeiro do negócio. Por isso, ele aconselha que as empresas iniciem esse caminho buscando perceber quem são os possíveis sucessores.

“Pertencer à família dá à pessoa o direito de participar da propriedade, mas não garante automaticamente o direito de comandar a empresa. O futuro sucessor precisa conhecer o negócio, entender sua cultura, conquistar a confiança das pessoas e demonstrar capacidade de tomar decisões”, explica.

Além disso, o advisor orienta que devem ser estabelecidos critérios claros para avaliar quem realmente tem capacidade e vontade de assumir responsabilidades. Assim, é fundamental que a família converse sobre as expectativas.

“Muitas vezes, alguém é preparado para suceder sem nunca ter sido perguntado se realmente deseja aquela função. Sucessão saudável começa com diálogo, critérios e liberdade de escolha”.

Tempo de transição

Grande parte das dúvidas com relação à sucessão familiar surgem no “quando eu começo?”. Para essa dúvida, Samuel responde que, embora pareça muito tempo, o ideal é iniciar entre cinco e 10 anos antes da transição efetiva. “Esse período permite que o sucessor passe por diferentes áreas, adquira experiência fora da empresa familiar, enfrente situações reais de gestão e construa sua própria legitimidade”, esclarece. Além disso, esse é um tempo propício para que o atual líder se prepare para deixar a função executiva e encontre um novo papel dentro ou fora da organização.

O objetivo, nessa fase, é impedir que o processo de sucessão se transforme em uma emergência, uma vez que, como aponta o próprio Samuel, um negócio que começa a ter esse tipo de discussão somente quando o fundador está cansado, doente ou quando os conflitos já estão comprometendo o negócio, a família deixa de planejar e passa a reagir.

De sucessores a sucedidos

Preparar alguém para assumir a empresa envolve três dimensões:

• Competência de gestão;
• Capacidade de liderança;
• Maturidade para lidar com as relações familiares.

“[Quem for suceder] precisa conhecer a operação, entender os números, os clientes, os produtos e a dinâmica do mercado. Mas conhecer tecnicamente o negócio não é suficiente. O sucessor também precisa aprender a liderar pessoas, formar equipes, tomar decisões difíceis e responder pelos resultados”, explica Samuel.

É aí que entra a 3ª dimensão, que, na opinião do especialista, tende a ser subestimada. “O sucessor terá de conviver com fundadores, irmãos, primos, tios, acionistas e executivos que podem ter expectativas diferentes sobre sua atuação”, alerta, explicando que, na empresa familiar, o herdeiro não vira um sucessor automaticamente porque recebeu um cargo, mas sim porque a equipe passou a vê-lo assim. Ele assume uma rede de relações, símbolos, histórias e conflitos. 

“Prepará-lo significa ajudá-lo a construir competência, autonomia e legitimidade para ocupar esse espaço.”

– Samuel Passalacqua Filho

Diferentemente de uma empresa não-familiar, em que a sucessão tende a ser uma decisão predominantemente empresarial, nas familiares essas mesmas questões existem, mas estão misturadas com vínculos afetivos, histórias antigas, expectativas dos pais, rivalidades entre irmãos, questões patrimoniais e disputas por reconhecimento.

É preciso, no entanto, separar “troca de cargo” de “sucessão”: “nem sempre quem ocupa o cargo possui todo o poder real. Um sucessor pode se tornar presidente formalmente, mas continuar dependendo da aprovação do fundador para cada decisão importante. Nesse caso, houve uma troca de cargo, mas não uma sucessão de fato”, explica Samuel.

O caminho da sucessão familiar

Como aponta o advisor, não existe um único caminho – nem mesmo o caminho ideal –. mas alguns elementos são fundamentais, sendo o 1º deles, como comentamos, estabelecer critérios objetivos. “O sobrenome não pode substituir competência, comportamento e entrega”, define o especialista.

Para trilhar esse percurso, é necessário que a empresa ofereça experiências reais, com responsabilidades progressivas e metas claras para o candidato – ou candidatos. É pertinente que aqueles que estarão na liderança no futuro tenham espaço para decidir, acertar, errar e responder pelos resultados. “Sempre que possível, a experiência profissional fora da empresa familiar é muito valiosa. Ela permite que o sucessor seja avaliado por pessoas que não possuem vínculo afetivo com ele e ajuda na construção de identidade e confiança próprias”, orienta.

Samuel também reconhece a necessidade de ser um processo acompanhado por profissionais, conselheiros ou mentores que consigam oferecer uma visão independente. Dessa forma, o sucessor receberá feedbacks que muitas vezes a própria família não consegue dar. Além disso, o atual líder precisa permitir que o sucessor cresça. “Não adianta exigir maturidade e autonomia enquanto todas as decisões continuam sendo revistas ou desautorizadas pelo fundador”.

Família X negócios

Você já deve ter ouvido falar que “família é tudo igual, só muda de endereço”; com relação ao mundo dos negócios, não é diferente. “Muitas discussões que parecem ser sobre orçamento, estratégia ou desempenho são, na verdade, disputas antigas por reconhecimento, poder, ego, espaço ou confiança”, garante Samuel.

Para lidar com esse tipo de problema, ele diz que o 1º passo é parar de fingir que o conflito não existe. O silêncio pode até preservar a aparência de harmonia por algum tempo, mas o problema acaba aparecendo na operação, nas decisões, na cultura e nos resultados.

“É importante separar os ambientes. Assuntos familiares precisam ser tratados como assuntos familiares. Questões societárias precisam ser discutidas entre os sócios. Decisões de gestão devem acontecer nos fóruns executivos adequados. Quando tudo é discutido no mesmo lugar, os papéis se confundem e qualquer divergência profissional pode transformar-se em uma crise pessoal.”

É por isso que a indicação é ter um profissional externo, que age com a razão (e não com a emoção) para ajudar a organizar a conversa e trazer questões que a família, sozinha, evita colocar na mesa. “O objetivo não deve ser eliminar todos os conflitos. Isso é impossível. O objetivo é criar maturidade, regras e espaços para que eles sejam enfrentados antes de comprometerem a empresa e as relações familiares”.

3 erros que podem colocar em xeque o seu planejamento

Samuel alerta que o maior erro é tratar sucessão como a simples escolha de um nome, ou como obrigação de um filho. “Definir quem será o herdeiro da empresa é apenas uma parte do processo. É necessário discutir quando e como ocorrerá a transferência, quais poderes serão efetivamente entregues, qual será o papel do sucedido e como serão tratados os demais familiares.”

Outro erro frequente é o de confundir herança com capacidade de gestão. De acordo o advisor, os filhos podem ter os mesmos direitos patrimoniais, mas isso não significa que todos estejam preparados ou tenham perfil para ocupar funções executivas.

E, por fim, mas não menos importante, também existe o erro de preparar apenas o sucessor e esquecer o sucedido. “Em muitos casos, o fundador afirma que deseja deixar a operação, mas continua centralizando informações, relacionamentos e decisões. Sem uma nova identidade e um novo espaço para quem está deixando o comando, a tendência é que ele continue interferindo”, alerta.

“Sucessão não é somente preparar alguém para entrar; é também preparar alguém para sair.”

– Samuel Passalacqua Filho