Life Zumm pergunta para Samuel Passalacqua Filho

Como diretor de Estratégia do Grupo que leva seu sobrenome, o empresário lidera os negócios da família, que hoje abrangem cinco segmentos, seis estados, 15 filiais e mais de 500 funcionários. Para garantir que toda essa estrutura funcione, ele se baseia em quatro pilares – um dos assuntos sobre os quais ele respondeu nesta entrevista. Confira!

Com as proporções e ramificações que desenvolveu, o Grupo Passalacqua ainda pode ser considerado uma empresa familiar?

Com certeza. Nós cinco (eu, meu pai, meus tios e um primo) estamos praticamente todos os dias dentro da empresa, apesar de, hoje, a 3ª geração estar fazendo a transição para assumir exclusivamente o conselho de acionistas, no qual já temos também conselheiros externos. Continuamos sendo e não temos a intenção de deixar de ser uma empresa familiar. Temos paixão pelo nosso negócio e o ego de saber que o nome da empresa é o nosso sobrenome. Inclusive, eu falo para os meus primos mais novos, que estão entrando, que se não vier pelo amor, vier só pelo dinheiro, fica em casa e ganha como acionista. Trabalhamos porque temos amor pelo que fazemos, entendendo nossa responsabilidade com as mais de 500 famílias que trabalham no grupo.

Nessa dinâmica, o que ganha: razão ou emoção?

Posso dizer que somos 90% racionais. Temos a mania de conversar muito sobre tudo. Tem hora que até parece briga, porque temos sangue italiano, né?! São cinco pessoas falando ao mesmo tempo. E existem divergências. Até porque se todo mundo pensar igual não dá certo. Tem que ter alguém que pensa um pouco diferente para a empresa evoluir. Eu brinco com os meus nove gestores nacionais que eu sou advogado do diabo. Eu vou sempre pensar no que pode dar errado nos projetos que eles me trazem. Essa também é a dinâmica nas reuniões de conselho, até porque a experiência do meu pai e dos meus tios é muito legal. Então, estamos em uma fase que temos a experiência deles e a visão da geração mais nova – minha e do meu primo.

Você já pensou em seguir outro caminho profissional?

Nossa, pelo menos 10 vezes (risos). Acho que cheguei a pedir para sair umas sete vezes. Mas eu tive um gerente, agora já aposentado, que foi meu grande professor lá dentro, que me mandava ficar quieto. Dizia que se eu achava que estava ruim, podia ficar muito pior. Ele me segurou bastante, meio que me dando uma mentoria de como lidar com o trabalho, com a família.

Como foi o processo da empresa de se manter familiar, porém com a estrutura para continuar crescendo?

Quando criamos as marcas, como a Passalacqua Papeis e a Passalacqua Decor, eu vi que a empresa precisava pensar na questão de sucessão e de inovação. Então, comecei a voltar para a matriz e pensar nos processos de governança. Porque, até então, era tudo muito boca-a-boca. Por exemplo, existiam muitas regras combinadas, mas tudo com base na palavra dita, nada escrito. E como vemos muito por aí, a maioria das vezes, o que quebra uma empresa é a família. Foi quando, então, eu trouxe uma consultoria para ajudar em um processo de estruturação. O começo disso foi em 2017, mas não deu muito certo, até que em 2019 realmente andou e conseguimos fazer um programa estruturado e elaborar o conselho. Outro aspecto foi que comecei a olhar a empresa de forma integrada, para entender o impacto que um setor tinha no outro. Antes, as áreas estavam isoladas, trabalhando para si mesmas. Mas coloquei na cabeça que minha missão era fazer com que todas trabalhassem como uma equipe só.

O Grupo mudou muito de lá para cá?

Desde 2019, a empresa aumentou quase 200 funcionários. Crescemos muito, até pela abertura de novos segmentos e filiais. Então, surgiu um problema que não tínhamos. Antigamente, sabíamos o nome de todo mundo; agora, não conseguimos e isso nos dói, machuca. Mas para diminuir esse impacto, eu visito todas as filiais constantemente. Boa parte do meu tempo é viajando e visitando para manter o alinhamento com a turma. A pandemia nos mostrou a utilidade do vídeo, mas eu prefiro e mantenho as visitas, nas quais normalmente levo algum de meus gestores junto. E aí fazemos questão de conversar um pouco com todo mundo, puxar assunto, entender o que está acontecendo. Temos inclusive um canal de sugestões e denúncias, que o pessoal vem utilizando e nos ajudando a manter a integração. Isso tudo além do RH, que fica muito em cima do engajamento principalmente com o endomarketing. Porque eu acredito que a grande diferença de qualquer negócio são as pessoas.

Esse é um dos principais valores da Passalacqua?

Falamos que temos quatro pilares principais: mix completo de produtos; alta disponibilidade de estoque; entrega rápida e eficiente; e pessoas engajadas. São quatro dinâmicas que demandam esforço financeiro, estratégico e operacional. Mas tudo o que pensamos de expansão, seja no sentido de filial ou segmentos, ponderamos se vamos conseguir cumprir esses quatro pilares. É sempre a partir deles e baseados neles. Eu não posso ferir nenhum.

Pensando no último pilar, como você mantém a conexão com os colaboradores e, especialmente, o engajamento?

Até o ano passado, os pilares eram três. Não falávamos em pessoas engajadas. Já era uma prática, mas não um pilar. Então, em janeiro desse ano, quando criei oficialmente os nove gestores nacionais – cinco de segmento e quatro de setores –, nove pessoas na linha de frente, essenciais para as operações, foi quando defini que eles precisavam falar uma língua só e estarem engajados juntos. Esse é o meu foco. Porque se esse pilar der certo, todos os outros também dão. Continuo falando: não existe inteligência artificial que vá substituir 100% as pessoas. O robô é o meio, jamais será o fim. É assim que busco manter um crescimento sustentável, com a família unida, falando a mesma língua, mas sempre nos atualizando para as necessidades do mercado e honrando o sobrenome que é o nome da empresa.